Ketteryyttä vai poukkoilua? Kahdeksan onnistumisen teesiä

Teppo Nurminen pohtii, mikä erottaa salkkujohtamisen säntäilystä ja ketteryyden poukkoilusta.

Meitä jokaista on nuoresta pitäen kasvatettu kohtuuden noudattamiseen. Organisaatioita toisaalta ei ole kukaan toppuuttelemassa, vaan kilpailun paineessa yritetään jatkuvasti juosta kovempaa kuin muut. Päätöksiä tehdään paljon ja nopeasti, ja ollaan näin dynaamisia. Suuretkin yritykset julistautuvat ketteräksi ja vauhti on kova. Mikä muka voisi mennä pieleen?

Vaikka osa ”dynaamisista” organisaatioista onnistuukin, on jokaista menestynyttä yritystä kohden suurempi määrä niitä, jotka eivät onnistuneet. Vauhdissa vaikuttaa siis olevan myös riskinsä, mutta mitä nuo riskit ovat?

”Epätietoisuudessamme siitä, mitä meidän pitäisi tehdä, teemme edes jotain, auttoi se itse asiaan tai ei. Psykologiassa tätä kutsutaan toimintaharhaksi, liike-elämässä dynaamisuudeksi.”

Yksilöitä varoitetaan kohtuuttomuuden vaaroista siksi, että kohtuuttomuus on meille luontaista. Syömistämme ei aina säätele pelkkä ruokahalu, vaan syömme välillä myös muiden tarpeidemme tyydyttämiseksi. Organisaatiollekin kohtuuttomuus voi tulla luontaiseksi, ja aikaansaamisen tarvetta saatetaan täyttää sijaistoiminnoilla. Jokaisella johtajalla on toimenkuva ja tavoitteet, ja useimmiten tavoitteisiin kuuluu saada aikaan muutosta. Jos olemme epätietoisia siitä, mitä meidän kannattaisi tehdä, päätämme tehdä ainakin jotain, auttoi se asiaan tai ei. Psykologiassa tätä kutsutaan toimintaharhaksi, liike-elämässä dynaamisuudeksi.

”Strategia, joka haluaa kaiken, ei saa mitään.”

Tekemistä pelkän tekemisen takia ei pidä sekoittaa hallittuun kokeiluun, jolle on nimenomaan varattava entistä enemmän aikaa. Kokeilukulttuurinkin nimissä on kuitenkin mahdollista ajautua aikaansaamattomuuteen. Varsinkin näin on vaara käydä silloin, kun visio siitä, mitä haluamme olla, ei ole tarpeeksi kapea. Strategia, joka haluaa kaiken, ei saa mitään.

Miten edetä, jos edellä kuvattu alkoi tuntua tutulta? Uutta johtamismallia suunniteltaessa tulee pitää mielessä ainakin seuraavat kahdeksan teesiämme:

  1. Varoittelusta huolimatta ihminen haluaa joka tapauksessa aina kaiken. Mikään järjestelmä ei voi täysin estää meitä tukkimasta sujuvaa virtausta, mutta mallin tulee kannustaa itsehillintään näyttämällä selkeästi mikä on juuri nyt mahdollista ja mikä ei ole.
  2. Läpinäkyvinkään tietojärjestelmä ei korvaa asioista puhumista. Vain se vanhanmallinen keskustelu pystyy luomaan yhteisen kuvan siitä, mitä kannattaisi tehdä. Johtamismalli ei saa digitalisoida meitä kuoliaaksi.
  3. Läpinäkyvyys vaatii jokaiselta avoimuutta, eikä sekään ole meille luontaista. Johtaminen toimii vain, mikäli osaamme pitää todelliset tarkoitusperämme avoimesti esillä ja antaa asioiden kilpailla, ei ihmisten.
  4. Tilaisuuksiin tulee osata tarttua, mutta mitä tahansa seinää päin ei kannata juosta. Järjestelmät ja prosessit eivät poista kokemuksen ja intuition merkitystä, vaan antavat niille raamit, joissa toimia hallitusti. Lue myös uudelleen kohta 2.
  5. Ihminen on kiintynyt ideoihinsa, ja niiden hylkääminen on tuskallista. Kun kokeiltavana on entistä enemmän asioita, on osattava hylätä toimimattomia ajatuksia ajoissa, ”epäonnistuttava nopeasti”.
  6. Ketteräänkin johtamiseen tulee luoda virtaus. Aikaansaamisen on oltava ennustettavaa, ideoiden ja mahdollisuuksien jonon on pysyttävä liikkeessä. Vähemmän kypsät ideat joutuvat joustamaan niiden edeltä, joita jo pystytään kokeilemaan.
  7. Dynaamisuusharhan vallassa päätöksenteosta tulee poukkoilevaa. Tekemisen tasolla alkaa syntyä keskeneräistä ja turhaa työtä. Systeemisessä ajattelussa on sisimmän säätöpiirin (eli tekemisen) oltava dynamiikaltaan nopein, uloimman (eli päätöksenteon) hitain.
  8. Ajaminen sumussa 10 metrin näkyvyydellä vaatii kaikkiaankin hermoja, eikä hätäliikkeiltä aina vältytä. Epävarmuuden sietokyky on päivän sana, mutta useimmille meistä tämä on uusi, opeteltava taito.

Ketterä johtaminen on siis yhtäältä maalaisjärkeä, mutta toisaalta toimimista vaistojemme vastaisesti. Varmin tapa epäonnistua onkin kuvitella, että ollakseen ketterä tulee tehdä mahdollisimman paljon nopeita päätöksiä. Toiseksi varmin tapa epäonnistua on tehdä päätökset yksin, keskustelematta asian todellista sisältöä ensin yhdessä auki.

Teppo Nurminen, Suomen Projekti-Instituutti Oy
Kirjoittaja on Suomen Projekti-Instituutti Oy:n toimitusjohtaja.