Mikä infraprojekteissa mättää? – Osa 3

Mikä onkaan lopullisen onnistumisen mittari suurissa infraprojekteissa? Onko se kustannus, aikataulu vai lopputuloksen vastaavuus vaatimuksiin? Ei, kyllä se on siitä saatavat hyödyt ja vaikuttavuus sillä aikajänteellä, mikä tarkasteluun on kulloinkin toteuttavan organisaation visioiden ja strategian näkökulmasta otettu.

Suuri infraprojekti ei ole aina pelkästään sitä miltä se näyttää. Tampereen ratikka ei aikaansaa vaikuttavuutta, jos rakennetaan vaan raiteet ja hankitaan raitiovaunut niillä kulkemaan. Uutta asuinaluetta ei saada toimivaksi vain kaavoittamalla ja luovuttamalla tontteja rakentajille. Lentoasemaa ei kehitetä vain rakentamalla uusi terminaali. Näissä vaaditaan toimintamalli, joka aikaansaa eri toimijoiden ja sidosryhmien välisen yhteistyön, huolehtii koko ajan hyötyjen ja vaikuttavuuden sekä mahdollisen muutoksen aikaansaamisesta sekä purkaa siiloutumisen. Toimintamallin tulee ohjata toteutusta koko ajan oikeaan suuntaan huomioiden ympäristössä tapahtuvat muutokset ja sen tulee antaa toteuttavalle organisaatiolle riittävästi valtaa laajan yhteisen päämäärän tehokkaalle toteuttamiselle. Hyväkään projektinjohtaminen ei tähän kykene. Tarvitaan ohjelmajohtamista. Ohjelmajohtamisen tuomien näkökulmien huomiotta jättäminen voi johtaa melkoisiin ongelmiin.

Ohjelmalle on tyypillistä, että lopullinen tuotos ei aina ole tarkkaan määritelty. Mutta se mitä tavoitellaan hyötytasolla, tulee olla määritelty ja yhteisesti sovittu. Ohjelmia on tässä suhteessa hyvin monen tyyppisiä. Tampereen ratikka on esimerkki ohjelmasta, missä kustannusten osalta merkittävä osuus ja tuotos on ennalta määritelty. Tavoitellun vaikuttavuuden aikaansaaminen edellyttää kuitenkin paljon muitakin projekteja ja toimenpiteitä eri sidosryhmien toimesta ja niitä ei ole tarkoin vielä määritelty. Näitä tulee johtaa ohjelmaorganisaation toimesta. Vain tämä luo riittävät edellytykset hyötyjen saavuttamiselle. Berliinin uusi lentokenttä on esimerkki epäonnistumisesta. Rakennus ollut jo kauan valmiina mutta silti kenttä ei ole käytössä. Toisissa ohjelmissa ei laajuuskaan ja siihen liitetyt vaatimukset ole lähtiessä lukkoonlyötyjä. Ne säädetään ohjelman kuluessa mahdollisimman suuren hyödyn aikaansaamiseksi. Tällaisia ovat mm. aluekehitysohjelmat, joissa ohjelmajohtamisen oppeja sovelletaan ainakin Tampereella ja Tuusulassa. Asun itse Espoossa Vermon-Mäkkylän alueella. Soisin tämänkin alueen myllerryksessä sovellettavan ohjelmajohtamista. Viestintä ainakin pelaisi paremmin, ja saisin tiedon miksi ja kuinka pitkään ajelen työmatkani poikki työmaa-alueen kapeita, aina välillä muuttuvia shikaaneja pitkin.

Ohjelman onnistuminen vaatii tietenkin myös siihen kuuluvien projektien hyvää onnistumista, mutta se ei vielä takaa ohjelman onnistumista. Ohjelmajohtamisen soveltaminen vaatii myös organisaation johdolta uskallusta antaa valtaa ja vastuuta ohjelmalle. Kuntaorganisaatiossa tässä kohdataan tietenkin poliittisen pelin aiheuttama haaste. Ohjelman ideana on antaa vastuuta ja valtaa ohjelman johdolle, jotta ohjelmaa voidaan ohjata joustavasti ja ajan hermolla. Päätöksentekomenettelyt tuleekin kuvata yksiselitteisesti huomioiden sopiva tasapaino luottamusmies- ja virkamiesvallan välille. Nyt ollaan keräämässä kokemuksia tästä ainakin Tampereella ja Tuusulassa. Tampereen Vuores on hieno esimerkki siitä, miten näitä periaatteita soveltamalla on saatu aikaan hieno ja toimiva kaupunginosa. Tampereen Hiedanranta, keskustan kehittäminen ja Raitiotie sekä Tuusulan Rykmentinpuiston alueen kehittäminen soveltavat nyt systemaattista ohjelmajohtamista. Uskon, että näissä tapauksissa onnistutaan ja näistä kokemuksista kannattaa ottaa myös oppia.

Ohjelmajohtamisen avulla luot edellytykset todelliseen onnistumiseen laajoissa kehityskokonaisuuksissa, joissa rakentaminen on vain se yksi konkreettinen osa lopullista tuotosta. Uusia ohjelmalla johdettavia kehityskokonaisuuksia tulee vielä kuntiin ja maakuntiin Sote:n myötä. Se onkin sitten jo toisen tarinan aihe.

Matti Haukka

Suomen Projekti-Instituutin perustajaosakas, joka on toiminut projektinjohtamisen valmentajana ja konsulttina 27 vuoden ajan ja sitä ennen projektipäällikkönä sekä toiminnanohjauksen kehittäjänä laivanrakennusteollisuudessa.

Lähde: Suomen Projekti-Instituutti Oy